在当前行业整体承压的环境下，暖通经销商作为直面终端市场的一线群体，正面临着诸多挑战与抉择，这其中成本与投入问题尤为关键。在百大新风（福建）环境科技有限公司总经理陈冲看来，当下应明确自身发展定位，专注于内部“自我打磨”强化核心竞争力，以减少对外的过度依赖。同时积极寻求价值投资来构建全新经营体系，如此才能更好地实现成本与投入的优化平衡。为此，福州百大新风一方面不断提升专业能力，持续进行自我优化；另一方面，积极构建专业化和平台化业务体系，以应对市场挑战，谋求长远发展。

百大新风（福建）环境科技有限公司总经理 陈冲

　　优化资源管理，严控成本风险。“如今消费趋势向两端延伸，存量市场竞争加剧。这就导致部分原本定位中产阶级，过于依赖品牌、时代红利等外部资源的经销商业务模式难以为继，其成本压力不断上升。”陈冲说道，而正是洞察到了这一趋势的不断深化，百大新风在资源管理上及时进行了优化调整，通过压缩低效岗位摒弃“人海战术”，保障每个团队成员能力的高水准，打造“精英化”服务团队。在供应链端则多采取集中采购，以获取价格优势，同时精简品类，聚焦于与核心供应商的合作，以此来进一步化解成本压力。

　　精修“内功”，以专业能力践行长期发展主义。在谈及哪些是必要的刚性成本和投入时，陈冲毫不犹豫地表示：“为了实现长期发展，我们选择打磨自身向更具韧性的高端市场开拓。”在这样的指导理念下，福州百大在新业务的探索和能力建设需要上从不吝啬，在高端系统解决方案设计、核心人才引进与培养、技术升级等方面持续投入资源支持，以强化公司专业化解决方案能力。当然想要更好的长期发展，同样需要平衡投入成本。对此陈冲提到：“在投资未来的过程中时，不能抱有赌徒心态，不计成本盲目追逐热点。”因此，百大新风采取了新旧业务平衡布局、渐进转型的方式。这样以旧业务利润支撑新业务试错，避免激进投入，以时间换空间，拉长转型周期以降低风险。  

　　构筑平台型经营体系，打造“强强联合”渠道合作生态。在陈冲看来，未来的暖通行业不适宜单打独斗，“在下游需求萎缩、资源愈发有限的情况下经销商应向两端转型，大商平台化，小商细分领域专精化，双方展开合作形成优势互补。”陈冲坦言。显然，百大新风的升维方向正是成为将资源整合为优势的平台型服务商。实际上，陈冲也早就开始了一系列相关部署，例如通过供应链支持、解决方案输出不断强化百大新风的后端支持能力，吸纳中小型经销商作为前端销售触角。通过已有平台化能力渗透四五线市场，与地方头部优秀经销商合作，输出一线城市服务标准，获取更多市场增量。积极参与异业联盟，构建生态供应链以实现资源共享等。

　　不难发现，通过一系列经营优化管理与创新举措，百大新风在陈冲的带领下正积极探寻出一条破解成本与投入失衡困境的发展道路。可以预见，随着这套经营战略思路的持续深化与落实，福州百大新风必将迎来一个崭新的发展阶段。