“几乎所有经销商制定的战略规划，都是关于增长，但却并不是每一种增长方式都对企业的发展有利。”这是福建金喜暖通科技发展有限公司总经理王长盛抛出的观点。在他看来，经销商能否实现长期主义的胜利，关键在于其增长方式。

福建金喜暖通科技发展有限公司 总经理 王长盛

　　尤其在当下的逆风局中，单靠降本熬过去，或是以偏离价值观的战略谋求增长，几乎都是自取灭亡，能否有足够的肌肉为长期稳健的发展奠定基础，能否带给客户足够且持续的“惊喜”，才是更多经销商需要关注的重点。事实上，从选择与更专业而非大流量的新风品牌——威特奇合作，到坚持打造服务的标准流程，关注每一个细节，这样朴素的理念贯穿了2011年创立至如今的福建金喜暖通科技发展有限公司成长壮大每一步的底层逻辑。

　　以专业铸实力，构建“令人惊喜”的用户体验

　　专业，听起来似乎又是一个老生常谈的话题，但王长盛却并不如此以为，“相比如今更多经销商追求变化、拥抱变化，我们却希望能坚守好‘不变’，‘不变’才是真正能给用户创造‘惊喜’的基石，所以对于新风亦或是如今的暖通空调行业而言，最终还是要回归到专业性上。”基于此，摆在王长盛面前的课题就变成了：“如何携手威特奇，将人人都在宣称的专业，塑造成自身独树一帜的差异化。”

　　“对于经销商而言，客观环境难以改变，市场的发展走势以及消费需求的更迭变化或许也很难评估和判断，但我们始终坚信‘专注度越强的企业，生命力越持久’而非‘经营范围越广的企业，生命力越持久’，这也是我们之所以选择威特奇合作的重要原因，同时我们也更注重自身‘深度’的探索，而非一味求‘广’。”事实上，福建金喜从2011年开始就聚焦于室内环境问题的攻克，将客户群体定义为对生活品质有一定要求的用户，包含别墅、平层及小户型的单身公寓或学区房。

　　在此基础上，如何将新风系统在千变万化的终端市场落地是一个宏大的命题。以福建金喜为例，首先会在消费者心中建立其对于新风系统的认知以及价值理念；其次，根据每个用户施工现场的实际情况，充分考虑不同用户，或是特殊的吊顶空间，或是不同的功能性需求等等，因地制宜地定制方案；最后，涉及现场放样、安装施工、流程规范、工地验收、售后服务、品质管控等一系列的环节均有项目经理跟踪把控，确保最终使用体验。

　　可以说，对于新风系统的设计和实际落地环节，福建金喜专研到了极致。这一点，同样也是其选择同路人的标准。相较于其他经销商更热衷选择流量型品牌，王长盛却对有专业沉淀的品牌情有独钟。“以威特奇为例，尽管其品牌拉力相对较弱，但对于我们而言，却更看重其从1954年积淀至今70余年的精耕细作，甚至即便如今也保持着相当比例的设备进口，应用案例也极其广泛。值得一提的是，在中国市场耕作的十余年间，其始终坚持以意大利人管理企业的运营和发展，并不追求量的野蛮增长，也不跟随市场热点‘随波逐流’地迭代产品，甚至不愿意为了更高的‘效率’贴牌生产，而是始终保持自己的步调和坚持，慢即是快，这样不仅能更好的保留威特奇的品牌调性和企业特色，同时也能将其经营理念更好地贯彻落地。”不难发现，如此理念与王长盛对于福建金喜的定位不谋而合，能携手十年发展至今，自然也是水到渠成的结果。

　　为服务创价值，让经营结果更有“惊喜”

　　“新风以及暖通系统的使用都有生命周期，而且需要经销商投入一定的人力、财力和精力维护，否则就是‘鸡肋’产品，客户用不出效果，而经销商甚至品牌方的口碑节节败落。”王长盛强调道。立足于此，王长盛始终将福建金喜定位于“服务商”的角色，并通过一系列标准流程的打造，将服务的每一个细节做到极致，塑造“惊喜”体验感。

　　“即便行业发展到如今，仍旧有非常多经销商没有培养自己的施工安装，乃至售后团队，这点不仅威特奇不允许，我们自己也很难苟同。如果没有足够支撑的后端团队，而前端销售又在为了销售而销售，如此‘肿瘤式增长’，最后可以预期的结果一定是自取灭亡。”王长盛如是强调道。正如其所言，新风和暖通空调系统是通过隐蔽系统解决用户的居家健康问题，所以持续稳定的保障必不可少，而这就要求“服务商”不仅需要具备服务的能力，同样也要保障响应的效率。

　　在用户数量尚不饱和的时候，福建金喜尚能以点对点或点对多的形式，每半年为用户提供一次维护和保养，但当数量到达一定基数时，就需要服务工具的介入以提高效率了。为此，福建金喜建设了专门的小程序，一方面有效降低客服人员的时间精力成本，同时有效简化了用户的沟通和耗材采购的周期及流程，保障及时性，也兼顾到不同用户间的公平性。

　　时至今日，在威特奇的支撑下，福建金喜的服务体系已然迭代过三次。最初福建金喜采用的同样是外包团队，不过只选择长期合作配合的团队合作，这种方式需要投入大量的监理以及精力监督，才能保障施工的效果，但后续的维护保养和售后工作却难以落地；而后，其吸纳并培养了部分安装团队，为其提供正常员工的基础工资、奖金、餐补、社保、住房津贴等等，如此能保证团队的稳固性，保证施工质量，但效率却不如往昔，且无足够的上升空间，也容易造成人员的流失；而最后一次迭代，福建金喜则将安装团队按照能力和效率分档，工资水平也同样以此区隔，并为其打通了向项目经理跃升的职业发展通道，最终实现了保证施工效果的同时，提升团队的效率、积极性和稳定性。

　　“我们如今施工团队的架构肯定也不是最完美的，我认为的理想状态是未来能够把施工过程中的每个环节都拆分成标准化和流程化的操作，以‘流水线’或‘计件’的方式，让更多经验较浅的安装人员能够参与进来。这样能将服务体系分为标准服务和深度定制服务，能更好的打造独属于我们的服务标签。”王长盛如是道，“当然，以上种种均建立在我们对于施工过程中的每个环节、每道工序都了如指掌的基础之上，否则只会适得其反。”

　　《大学》中有一句话“知止而后能定”，其中的“知止”说的就是知道什么能做，什么不能做，应该做到什么程度。对于王长盛而言，专注新风及暖通空调系统，并未拥抱全品类，或许是“慢”；数十年如一日与固定的品牌保持长久且更具粘性的合作，或许是“慢”；拒绝过度增长，扎根专业、服务和团队的锤炼，或许是“慢”；但谁说在方向清晰、目标明确，道路正确的前提下精耕细作、日日精进，更时常回观、修正完善，又不是一种“快”呢？“快”则捷径，“慢”则坦途。在湍流中保持平稳地前行，以“肌肉型”增长抵御寒冬，或才是王长盛在福建市场稳健上行的发展“秘籍”。