如果说5000万到1亿是一个代理商长大与否的质的门槛，那么，暖通代理商该如何跨过这道门槛？

　　代理商长大的实质是如何通过量变到质变。量变来源于二个方面：一是源于专一产业的纵向深度，二是源自多个产品链资源整合的横向宽度的拓展。

　　突破的本质则是通过改变代理商的商业思维、提升代理商的商业知识水平、提高管理和营销技能等方法让代理商提高决策的正确性以获得有效的赢利机会及可持续的收益模式。

　　主动营销

　　主动营销并不神秘，只是通过代理商改变以往等、靠、要的传统代理商的商业理念和心态，变被动为主动，以厂家的心态去运作市场，从而通过实际的市场效果来影响上游厂家、消费群体等，进而获得更多的厂家支持以及市场回报。

　　其本质在于，其实所有的厂家对于有潜力的市场都是关注的，而由于厂家要面对所有市场的代理商，就只有一个考核标准——市场绩效。所以，也就出现了销售业绩好的代理商才会为厂家所关注，厂家也更愿意从人员和资金上去支持这类代理商。

　　主动营销的具体表现在市场方面包括积极主动做好终端建设、加强网络建设和管理、积极进行市场扩张、建立自有的流通品牌等几方面。

　　建立渠道伙伴关系

　　建立伙伴关系的特点有以下几点：注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员；关心长期合作利润的最大化；着眼于未来交易和长期利益。

　　众所周知，渠道不仅是要网络面广，更是要网络关系越结实才越有效越有持续发展能力。

　　厂家与代理商是伙伴关系，而另一方面，代理商和下游的分销商同样是伙伴关系。这里我们所说的伙伴关系决非是传统意义上短暂的吃喝豪情，虽然伙伴同样离不了酒桌文化，而是进行一体化经营，以体系化管理实现代理商对下游通路各环节的有效控制，使分散的分销网络形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。

　　渠道管理

　　渠道中的无数终端给销售带来了无数的销售机会，为经营带来源源利润。但是，有了渠道还要管理好才能增值，否则，再多的渠道中所包含的无数的终端只能是一盘散棋。渠道管理涉及到公司各项政策与人财物等多方面的综合事宜管理，因此，流通领域里涉及渠道方面的财务账目混乱、人员跳槽频繁等也是常有的事，那么，如何管理好渠道网络又是一门大学问。

　　简单地来说，渠道管理分二个内容，即渠道开发和渠道的维护。

　　渠道开发通常包括周边市场、创新通路、特供渠道客户等三方面；渠道维护则包括产品管理、价格管理、物流管理、渠道关系协调、终端管理、团队建设等几方面。面对市场化程度越来越高的竞争，代理商不仅要善于学习，更是要打造成学习型企业才能应对竞争，也才有竞争力。而只有管理得好的渠道网络才能更加有扩张性和可延续性。

　　深度营销

　　深度营销对于代理商而言，是营销策略，更是一种营销心态，因为通过这种营销模式可以加速代理商在本区域市场中的在位优势。代理商面对眼前的市场要精耕细作，即从代理商的各个经营环节中找到一个可以做强做大的细分领域，通过最大化地占有销售终端和提升品牌吸引力以争取做到区域市场第一。做到第一，就自然会受到更多的关注及获得更多商业机会。

　　很遗憾的是，很多的代理商是有做第一的想法，但是，没有付出实际的行动或者是受到各方面制约无法实现这一目标。

　　综上所述，从“小代理”跨越到“大代理”的这道门槛，靠的绝不是侥幸，靠的是代理商的学习能力和执行能力，能够在变幻莫测的市场环境中不断的转变思路，以科学化的营销思路和方法来做好经营管理。