湖南坤临贸易有限公司董事长 方磊
当绝大多数经销商都在不断锤炼自身不可复制的竞争力，期望这样的独特性能够成为自己立足市场的根本，以差异化的特质在日趋白热化的市场竞争中脱颖而出之时，也有少数人试图将“可被复制的竞争力”作为自己占领高地的秘诀，以团队和模式的复制作为武器在市场中攻城略地。
对于湖南坤临贸易有限公司而言，模式的创新和复制就是其正在探索尝试的。目前，湖南坤临旗下拥有春华秋实、青牛、经纬和五恒四家公司。作为平台下的自营零售门店之一，湖南青牛暖通设备有限公司此次开设的600 余平的约克VRF 长沙首家旗舰店，就承载了湖南坤临董事长方磊试图打造一个可被复制的“模板”的期望。
作为方磊选择的中央空调品类最重要的合作伙伴，约克VRF 在其打造“可复制的竞争力”的理念中也承担了非常重要的角色，其以稳定的产品品质作为其底气，并从展厅布置、团队培训、市场定位等多维协助其理念进一步落地。在这样的合作基础下，此次开业的展厅将布置基调定位于“轻奢”阶层，并在店内展出了包含约克YES-RM 系列整体式天氟地水两联供产品、YES-Villa 别墅机等多款重量级产品。
青岛江森自控空调有限公司首席营销专家 孙本耀
可被复制的合伙人
湖南青牛暖通总经理陈飞在开业致辞中掷地有声地立下了“军令状”：“第一,‘标杆’，在销量上勇夺第一，市场口碑做到最好。第二，做到与客户‘一次合作，一辈子朋友’。第三，帮助团队通过自己的努力实现理想。”
开业典礼现场敢于做出这样承诺式发言的人，不可谓没有魄力。而这样的门店经营者正符合了方磊的预期，“可被复制的合伙人”就是他的选才逻辑。
青岛江森自控空调有限公司长沙分公总经理 肖腾东
那什么样的人才是“可被复制的合伙人”呢？既有营销能力又有管理能力的人。
“坤临旗下所有门店的设立都是围绕着人展开的，如果没有合适的人和团队，我宁愿固守现在的一亩三分地，也不会盲目扩张。所以我会确定这个人既有营销能力又有管理能力，在此基础上，才会选择其作为我的合伙人，并且进行到下一步的股权分配，并充分信任交由他‘开枝散叶’。空有管理能力或是想法不能落地的话，那是投资者，而非实干家，我需要的是做实事的人。”方磊强调。
湖南坤临贸易有限公司董事长 方磊
言谈间，营销能力被方磊放在了筛选合伙人标准的首位。不难发现，在选择合伙人的过程中，方磊多数充当的都是“投资者”的角色，选择经济能力稍欠但能力出众的合伙人，以坤临作为平台，输出最低的提货价以及最好的资源。但归根究底，新门店的运营思路还是要通过合伙人最终落地实施。而新门店成立的第一年，营销能力就成为合伙人带领新门店度过“危险期”的核心实力，若非实力过硬，很容易对新门店产生致命的影响，使其过早夭折。而一旦平稳度过，并站稳脚跟，就可以再通过管理能力孵化团队。
湖南青牛暖通设备有限公司总经理 陈飞
在这样的运营思路下，管理能力的重要性就排在了后方，而在方磊的理解中，管理能力同样可以后期学习和灌输，即便不足，或许会影响新门店的发展壮大，但绝对不会对其的生死存亡起决定性的作用。
而在此基础上，管理能力就成为方磊的合伙人筛选标准中的加分项。尽管目前受限于刚刚开业，团队人数有限，但后期规划中，青牛暖通将拥有三十余人的团队，销售和服务人员各占一半，充分保障客户的售后和服务的体验感。方磊补充道，“所以我更希望对于青牛暖通而言，总经理陈飞前期在门店运营的时候，需要有业务上的输出，当后期从销售型向管理型转型的时候，也能有理论和实操相结合的输出，并不断的培训中层管理团队。如果说老板是风向标，那以营销主管、设计主管、财务主管和建立主管为代表的中层管理团队就是公司正常运转的基石。”
但愿坚持亦可被复制
青牛暖通此次开业的约克VRF 旗舰店仅仅只是个开端，方磊对湖南坤临搭建的整个体系寄予厚望，希望借此作为一个可被复制的模板，从团队塑造、市场发展步调等等多方面，引导其他门店和公司在市场上形成良性竞争。改变别人不如做好自己，通过自我体系的塑造和完善，以一己微薄之力影响行业，让消费者拥有更多的选择。
基于此，湖南坤临就搭建起这样一个平台，希望在短期内形成自己的发展步调，积累自身实力，在长期内逐步影响和健全整个区域市场和行业，进而反哺自身，促使坤临的体系也能拥有健康的市场竞争环境。而为什么选择以湖南坤临为平台往下辐射子公司，而非开设分店，正是基于这样的考量，方磊期望所有的子公司之间能够形成良性竞争的态势，并由湖南坤临整体把控。甚至有朝一日能够相互制约，形成商会的形式，和平共处分享共同的利益，敲定和规范好市场合理的利润点，让行业内所有的经销商都能有发展和成长的空间。“当然，这是我理想化的构思，还没有经过实践，成败犹未可知，但这至少是我的初心动念，万一成功了呢？”言及至此，方磊露出了笑容。
为什么会有搭建平台，规范自我，进而影响行业的想法呢？毫不掩饰的诚恳和“野心”，让方磊身上充满着矛盾的谜团，好在他并没有刻意卖关子，娓娓道来，“搭建这个平台的初衷其实是我意识到厂商之间的博弈一直存在且愈演愈烈。可能在刚刚合作的‘蜜月期’，双方能够互相依靠，‘蜜里调油’，但随着时间的推移，就会产生矛盾。厂家对商家销售业绩的要求会越来越高，简单粗暴，甚至是野蛮式、掠夺式的要求业绩增长，要求门店扩张。而反观商家却需要一段平稳过渡的时间节点，缓慢的成长，无论是培养团队，还是增加推广、组建安装、完善后期服务等等，都需要时间。长此以往，厂商之间的发展就会不同频，而一旦节奏脱节，再想要找回当初的‘默契’就会变得非常难。”
仅仅只是为了找回厂商之间和谐的步调吗？不，方磊还有更大的“图谋”，期望能通过这样的体系，与厂家形成一种健康的互动。当容量仅有2000 万的市场，被投入了规模预期超过5000 万的经销商，那势必就会形成贴身肉搏的价格战，再加上“背包客”和“提篮子”等游击队，无疑会影响正常运营的经销商的发展信心。所以在市场销量引导的前提下，方磊更希望制造厂家能够顾及市场容量和经销商发展之间的均衡性。但事实上，这样的均衡性制造企业很难细化到每个市场去把握，尤其是遭受到其他品牌销量冲击的压力时。一旦盲目扩张，或者终端售价出现波动，那势必会出现恶性循环。
在方磊整套“改变别人不如做好自己”的思路中比较有趣的一点是，尽管他同样也是身处混战中的渠道商一员，但这样一套市场平衡和拓展的逻辑中，却不免带上了制造企业的视角，“其实早先我也是某国产品牌的区域经理，主要负责渠道管理，一度是体系内的‘双料冠军’。所以我既有厂家的从业经历，又管理过渠道，做过业务，即便是如今，我在思考市场运作方式的时候，也会受到这些经历的影响。综合考量多方面的动因，其实最终目的，还是想要达成厂商长期合作的结果，相互博弈，但又相互依存，共同规范市场，并将其发展壮大。”
