“以前我们会纯粹的追求规模化，但是这几年厂商之间的发展背道而驰。以前还会彼此去考虑控制毛利空间，但现在为了追求规模，同样的业绩毛利却大不如前，这在全国各地都是如此。既然如此，何不慢下来？”业亿精工总经理黄洵的话语中韵味颇深，在这个高速运转、追求效率的年代背景下，似乎最缺的就是慢下来。慢下来并不意味着止步不前，而是为了后续的发力储存必要的积淀。
重庆业亿暖通工程有限公司总经理 黄洵
安逸中寻求“革命”
“以前在公司的业务结构中，大多选择了流量型品牌，品牌拉力大，但是内部的竞争也激烈。零售商在成本上不如代理商，销售端还在一味打价格战，促销活动都已经让终端消费者麻木。既然这些品牌不能带来足够的利润，那为何不去寻求新的品牌合作？所以除了支柱型业务中央空调的品牌没有更替，其他诸如新风、壁挂炉等产品的原有品牌几乎都发生了改变，而且必须成为品牌的区域代理商才合作。”黄洵叙述了公司业务调整的规划，其核心目的就是在于解决利润问题，通过拿下代理权与零售业务贯通，增加每笔销售的利润空间。
当然，调整的并不仅仅是公司的品牌结构，在内部员工的销售管理上，黄洵也将原有的销量考核调整为销售结构考核。黄洵的想法相信也是众多暖通空调经销商的心声，对于员工而言，他们的收入往往与销量挂钩，所以越是刚需、流量型的产品越是喜欢销售，而销售难度大的产品则会作为“附加项”，完全看消费者的意愿，缺乏引导能力。但从实际来看，流量型的产品其利润较低，而其他产品反而可以为公司带来更高的利润，在价格战硝烟弥漫的当下市场中，员工空有业绩却利润微薄的情况屡见不鲜。而考核销售结构的方法，比单纯考核利润来的更实际，又比考核业绩更能督促销售员转型，推进集成化销售，让消费者关注到非刚需类产品。
黄洵评价到：“销售也有段位，流量型产品销售并没有过多的技术含量，员工的可替代性也更强；高利润的产品，很多销售人员遇到阻力就选择放弃，以免丢失订单。但公司需要员工去成长，所以要有合适的机制，同时提供高回报让员工更有动力，公司也会为优秀的员工颁发荣誉进行激励。当然，我们也不会要求员工立即获得新品牌的销量，只要有高追求，我们允许卖的慢一些，客户也有孵化的过程，需要一定的阶段，选择的新品牌也并非是毫无名气或者品质拙劣的品牌，经过积淀与销售人员的熟悉，总会发光发热。”
而无论是变革前还是变革后，工程都不会是业亿精工的重点。公司需要现金流，诚然工程项目的利润更加高，客单值也更大，但是还款品质很难保障。黄洵坦言，除非是信任业亿并且业亿也信任的客户，才会接下工程，而数量一年也是屈指可数。而且工程项目往往需要团队去服务，周期也较长，太多不确定因素反而让项目成为了负担，与业亿精工的发展模式并不契合。
理想中落足实际
交谈中可以感受到，黄洵是很有魄力的人，说服股东放弃眼前利益，大面积更换品牌，敢用风险换利润。但他也是个落足实际的人，并没有被理想中的公司“模型”而蒙蔽，正如他所说：“目前业亿精工才刚打造出新平台，谈操作和效果为时尚早，更多是把眼前的事情做好。”
在成为了一众品牌的代理商之后，也意味着业亿精工的渠道开拓压力更为沉重。虽说此前也有代理中央空调品牌的渠道开拓经验，但是在新增了一系列舒适家居产品品牌之后，原有渠道架构多少人愿意接受、如何做好服务工作等等，都是黄洵需要考虑的问题。“我们计划在今年下半年或者明年，尝试去开发渠道以及渠道赋能，我们已经组建了一个团队，主要就是服务于分销渠道，具体的方式方法还在规划之中，我们希望能为分销渠道带来价值。”
当然，打铁还需自身硬，作为代理商，能向分销渠道输出的一是价格体系，二是服务，相比而言，服务是长期并且能帮助分销渠道提升口碑的部分。其实从业亿精工的名字中已经可以看出端倪，精工意味着高端的安装服务，为客户打造精品系统。而对于精工安装，黄洵同样认为要慢下来。
黄洵以重庆两联供市场为例，两联供系统是时下行业热点，但是为什么在重庆市场一直没有突破？黄洵认为关键就在安装服务。“难度高，更加需要商家静下心来学习，钻研其中的门道，例如辅材配件、管道选型、工艺手法等等。”黄洵如是说道。
黄洵用“破釜沉舟”的魄力为业亿精工构建了一幅宏伟蓝图，不过这也只是规划的第一步。未来，黄洵计划引入进口电器，进一步扩充零售产品体系。在其看来，所有的客户都是没有价值的，当然这并不是否定客户的意义，而是指就算客户知道业亿，也不会因为业亿推荐就购买某种产品，所以只有选择有价值的品牌，能够打动消费者，才能让客户从没价值转变为有价值。
