“在创业初期，大家都是摸着石头过河，未知和挑战是每天的主题，面对这样的困境，我们只能一步一个脚印，慢慢探索，在原有的基础上，不断创新，脚踏实地，稳中求胜。”——毛利锋
经历了将近20年的发展，杭州日新人工环境工程有限公司立足杭州，业务辐射华东，在当地的热泵两联供别墅市场占据了相当大份额，颇具影响力。在竞争非常充分的杭州乃至华东市场，日新的这番成就实则非常不易，在总经理毛利锋认为有两个关键要素：一是日新拥有专业的经营模式，二是日新具备一套完善的人事制度体系。向管理要效应，在产业“规模不效应”的大环境下，是大多企业所努力的方向。毛利锋醉心于对阿米巴经营和人事制度的研究，并巧妙地结合日新现有的体系制度和未来发展规划，大胆地做出调整和改变，为日新搏一个更好的未来。
杭州日新人工环境工程有限公司总经理 毛利锋
人心经营的不二体系
首先，让我们来认真了解下阿米巴经营。
阿米巴经营是稻盛和夫先生在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。包括稻盛创立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
阿米巴经营首先强调的是人心经营。“人之初，性本善”，用最初的心去思考“做人何为正确”，然后再去做事。京瓷刚成立时规模很小，仅依靠28名伙伴的“心”，在经过30年的不断努力后得到了非凡的发展，这完全归功于伙伴们之间相互信赖的“心”，换而言之，也正是因为京瓷以“心”为本的企业文化，为员工们创造了工作热情，使他们可以大展身手、努力工作，才实现了京瓷如此飞跃的发展轨迹。
我们都知道，飞上太空的宇宙飞船有两种命运，一种是摆脱不了地心引力而坠落，另一种则是一往无前，翱翔更广阔的宇宙。这两种结局取决于飞船的速度，不能高速成长，就只能高速灭亡，从来没有第三种选择——静止在半空中，这就是飞船定律。经营一家企业也是同样的道理，如果不能高速发展，到头来，每块“市场蛋糕”都没有它的份，而对于这艘行驶的飞船，“人心”则是至关重要的指令仓。纵横市场多年的毛利锋，自然知道核心人才是支持企业正常运作和发展过程中重要的中流砥柱，但如何管理“人心”，以此提高员工们的工作积极性和忠诚度，这对企业的可持续发展来说也很重要。通过这些年的摸索，他为杭州日新打造了一套独一无二的管理体系。
古语云“工欲善其事必先利其器”，要想有效地管理“人心”，就必须谋划完善的企业文化，统一思想。毛利锋深知每一位员工都有自己对事物的看法，如何让公司这个小集体里的每个人团结一致地为公司的经营目标共同奋斗？得到广大员工认可的企业文化就是共同的行为准则。自2013年成立至今，毛利锋不断思索，逐渐提出“六项精进”、“经营十二条”、“做人、做事、做企业”准则等一系列日新企业文化，并建立起一种持续学习的理念和机制，通过一周一次的培训会和学习会，不断填充、增强员工们的专业知识，更新他们的旧观念，自我加压、克服自我局限。
要发展就要学习，而“学以立德、学以增智、学以致用”不仅仅针对员工，老板也应当以身作则。毛利锋说道：“只要有时间，我就会在公司里转一转，去倾听员工的心声，或是和他们一起完成某项工作，深入团队之中才能最大化地取得相互之间的信任，如此也能最大限度地提高员工的工作效率从而保证服务品质。相反，‘老板生病，让员工吃药’的事情必定会导致经营问题得不到根本解决。”《论语·雍也》有这样一句话：“己欲立而立人，己欲达而达人”，意为自己要站稳，也要让别人站稳；自己要腾达，也要让别人腾达，这也是毛利锋的强烈而持久的愿望。
值得一提的是，在杭州日新企业内部有一个至高无上的理念，那就是“经营透明”。所有的企业大小事，不应该仅仅让几位所谓的“核心人物”知道，而是要让企业内部的每个“组成分子”都清楚公司的愿景、任务与目标，这与阿米巴经营中的某些理念也有异曲同工之处。要让企业内部所有的事务都变得“透明”，这一部分体现在整体经营状态（包括销售、收入、支出等），所有的费用必须让全体员工清楚，这样能够让员工心中都明白自己工作中努力的目标与个人切身种种都有相关的。
人事制度的应有形态
仅仅依靠伙伴们的“心”，京瓷从一家不起眼的小公司发展到如今的规模，虽然公司壮大有各种各样的原因，但其中占多数的一定是员工之间的相互信赖和他们的热情、努力。除此之外，更重要的是要让员工的努力成果体现在人事考核评价中，把企业风气和企业文化在人事制度上使之形化，使之定量。而且，还要探求已实现经营理念为目的的人事制度的应有形态，
人事制度的根本是人才培养和阿米巴经营，进行以人心为本的经营，评价以经营理念的实践为中心。阿米巴经营的绩效考核与人事制度将人看作是一种“资本”，而非“成本”；把员工工作的动力激发出来，用在最有价值的地方。因此，对人事制度的考核第一就是哲学的实践，第二则要用数字的变化来验证努力，不要把“努力”仅仅挂在嘴边。结果和过程，宛如人的左右手，同等重要。
针对以上，毛利锋也正在通过人事·评价制度实现经营理念，以实现全体员工物质与精神双方面的幸福，并逐步打造杭州日新全员参与经营企业文化的机制及运用。首先，人事评价的视点有三点：行为评价、业绩评价及能力评价，通过“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”公式来考核，员工须具备思维方式、热情以及能力；其次，在决定评价结果的过程中，作为各级别评价者磋商评价标准的场合，须运用“调整会议”，通过调整会议进行绝对评价和相对评价，并就评价结果对本人进行适当的反馈，这样才能真正促进人才培养；最后是个人目标管理制度（有言实行制度）的运用。
通常，有言实行制度的目的有四：其一，通过追求实现理念目标（意识·行动变革目标）、较高的业绩目标，来达到精神上的成长、提高人格；其二，通过实践高品质的模范性行动，对周围产生积极影响，提高组织力；其三，拥有组织目标意识，充实与上下级的沟通交流，实践全员参与经营；其四，掌握自我实现有言实行的能力，提高业绩。
经济景气、持续良好发展的经济增长时代所采用的，包含着终身雇佣观念的人事制度，也就是所谓的年功序列制度，可以说已经随着经济成长的缩小而崩溃了。稻盛和夫先生创立京瓷，以“追求员工物质精神两方面的幸福”为经营理念，并不断实践，这样的企业是非常稀有的。尽管京瓷的薪酬、福利并没有高于其他企业，但是员工却没有不满，而是接受这样的待遇，原因何在？毛利锋认为深究其中，只在于阿米巴经营中全体员工都用“经营的视点”来看问题，也就是大家共享这同样的价值观：只有企业在，才能追求员工的幸福，才能为社会做贡献。
稻盛和夫将向中国圣贤学习的教诲和在企业实践中获得的体会，如实告诉中国企业家，让他们少走弯路，知晓一个道理：单纯做到汇聚优秀人才的谈不上是优秀的企业，拥有培养人才的机制，使机制在企业汇总扎根、形成习惯，这样的企业才能称为真正优秀的企业。
毛利锋认为，工作上精于一业、钻深钻透，就能觉悟事物的本质，因为在一切事物的深处都隐藏着普遍的真理。他坦言：“学习阿米巴经营和人事制度，正是借鉴前人之经验，以求新求变，永续经营。正如稻盛和夫所推崇的，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和幸福，因此，我也真诚地希望能为每一位员工——企业真正的主人创造财富、价值和快乐，实现共赢。”
